方天ERP项目管理的主要内容、工具和方法

　　在长期的实践中，我们可以意识到：建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制，对提高ERP系统的实施成功率至关重要。对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

　　以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。

　　1.1 典型的项目管理循环

　　一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施;在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

　　1.1.1 项目开始

　　项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与方天确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

　　需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

　　项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

　　可行性分析：根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

　　项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP项目的总体计划。

　　项目授权：由企业与方天签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对方天进行项目管理的授权。

　　1.1.2 项目选型

　　在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：

　　筛选候选供货商：根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供货商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

　　候选系统演示：重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

　　系统评估和选型：根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势做出详细分析，向企业提供参考意见;企业结合演示的结果，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。

　　在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供货商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

　　1.1.3 项目计划

　　项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

　　确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

　　定义递交的工作成果：企业与方天讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

　　评估实施的主要风险：由方天结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

　　制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

　　制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

　　制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括方天顾问和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

　　1.1.4 项目执行

　　项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：

　　实施计划的执行：根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

　　时间和成本的控制：根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

　　实施文档：对实施过程进行全面的文文件记录和管理，对重要的文文件需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

　　项目进度汇报：以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

　　项目例会：定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。

　　会议纪要：对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文文件记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。

　　1.1.5 项目评估及更新

　　项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：

　　阶段性评估：对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，若出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。

　　项目里程碑会议：在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作做出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。

　　质量保证体系：通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

　　1.1.6 项目完成

　　项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切勿掉以轻心：

　　行政验收：结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。

　　项目总结：对项目实施过程和实施成果做出回顾和总结。

　　经验交流：交流分享在实施过程中的经验和教训。

　　正式移交：系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支持。

　　贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及项目风险的管理控制。

　　1.2 项目的表现衡量标准和质量管理

　　质量管理是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量管理的关键。

　　1.2.1 建立项目的表现衡量标准

　　项目表现衡量标准的制定依据是项目计划，通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：

　　工作范围和项目具体步骤;

　　基本时间估计和成本预算;

　　财务预测和资金计划;

　　工作详细安排;

　　质量要求;

　　项目小组满意程度;

　　最终用户满意程度;

　　企业管理层和出资人满意程度。

　　1.2.2 观察项目的实际表现情况

　　通过项目执行过程中正式或非正式的管道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息管道有：

　　正式管道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等;

　　非正式的管道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业管理层或出资方非正式的交流等。

　　1.2.3 比较实际表现和衡量标准

　　比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准，主要是通过回答两个问题：“项目进展如何?”和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的?”。

　　表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。

　　1.2.4 采取纠正措施

　　在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：

　　重新制定项目计划;

　　重新安排项目步骤;

　　重新分配项目资源;

　　调整项目组织形式和项目管理方法。

　　1.3 项目风险的管理控制

　　在对企业实施ERP系统的实践经验中，我们意识到，ERP项目潜在的风险包括：软件风险——如软件功能风险和软件选择风险;实施风险——如项目组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制风险;转变风险——管理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对ERP项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制，是项目管理贯穿ERP项目全过程的重要内容。

　　以下是对项目风险管理和控制的方面和工具作一介绍。

　　1.3.1 风险管理模型

　　对于一个ERP实施项目的风险管理，首先需要对项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解项目去识别项目潜在的各种风险。在对项目风险识别的基础上，评估进行项目风险管理的控制点。经过识别项目风险和测试风险管理的控制点，筛选确定剩余的、需要着重注意的项目风险，并对这部分的剩余风险做出进一步的说明。在项目实施的过程中，针对这部分风险采取专门措施进行风险管理和控制，从而最大程度地降低风险、控制风险。

　　在上述风险管理模型中，可以发现：在最初的理解项目阶段，识别的潜在风险可能数量很多;经过评估项目风险管理的控制点，对潜在风险进行筛选，去除那些可以运用通常的项目管理措施加以避免和克服的潜在风险，从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上;在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的管理和控制，最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。

　　可以看出，风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。

　　1.3.2 风险管理的具体内容

　　通常风险管理可以分为四个步骤：识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目表现。

　　识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是：风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始阶段;可能的风险包括各种内部因素和外部因素;在识别风险的同时，需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

　　衡量风险，主要是对识别的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具，包括“风险评估矩阵”，“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。

　　管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施，对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险，需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序，采取相应的措施加以控制，对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时性”——即在第一时间对各种突发的风险做出判断并采取措施;以及“反复性”——即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾，确保风险能够得到稳定长期的控制。

　　最终，我们需要对项目过程进行监控，检查风险控制的实际效果，评价项目的整体表现。

　　综上所述，项目管理是通过项目管理循环，从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

　　1.4 系统建设的指导方针

　　根据方天长期从事企业管理信息系统软件的开发及实施的经验，总结出以下建设企业信息管理系统的基本指导原则：

　　负责人挂帅、效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施、推广应用。

　　负责人挂帅：是项目可以顺利实施的领导保证。由于企业引进计算机管理系统将会涉及到整个企业管理的变革，而且在应用的过程中将面临一定的业务流程调整和人事、设备、资金等资源的调动，各职能部门工作的协调，甚至企业组织架构的重组。因此必须要有一个强有力的领导核心来领导、支持、指导、关心和协调整个项目。这是项目实施成功的前提条件。

　　效益驱动：实施系统是为了提高企业管理，就是为了赢得市场，就是为了效益最大化，所以整个项目应明确一个整体目标：实施ERP系统是为了进一步提高企业效益，一切以效益为重。

　　总体规划：由于企业管理的计算机应用涉及企业管理的方方面面，为确保整个系统可靠运行，实现各模块之间的无缝连接，必须对项目做整体规划，这也是项目成功的根本保证。

　　重点突破、分步实施：企业最迫切的需求为目标重点突破，见效快;分步实施以分散投资额，减少投资风险。

　　推广应用：ERP管理思想渗入到企业内外数据信息的管理，方天ERP系统软件是严格遵从ERP原理，系统的各个模块，各个部门数据是一体化设计的有机结合。系统在企业内部推行得越广泛，越能体现出系统集成的优越性，越能发挥ERP的管理效益。

　　1.5 项目管理

　　1.5.1 领导小组

　　实施ERP系统不仅要投入一笔可观的资金，更重要的是企业必须要投入大量的人力物力。项目实施的关键在人，人选的不当将会直接的影响到项目实施的周期、效益及成败。

　　项目管理总体架构如图：

　　由于企业应用计算机管理系统将会涉及到整个企业管理的变革，因此建议由企业第一负责人担任组长，包括各业务副总、项目经理、方天总经理(或副总经理)在内项目领导小组。

　　其工作内容主要有：

　　项目实施的动员，号召企业全体职工积极参与及配合项目实施工作。

　　人力资源的调配，项目经理的任命，建立相关奖罚制度。

　　树立企业员工质量与成本意识，发扬团队精神，塑造企业文化。

　　敢于改革整顿，有项目实施的坚定意向，敢于改变不符合市场竞争的管理体制，整顿工作不配合，为了个人利益而牺牲集体利益的工作作风。

　　指导和协调项目实施，确定目标效益。

　　1.5.2 实施小组

　　项目实施小组负责方天 ERP系统实施的规划，在整个项目中起到承上启下的作用。其中项目经理通常便是实施小组组长，这是十分关键的岗位，因此对项目经理的要求如下：

　　必须十分熟悉企业的情况，具备比较全面的企业管理经验。

　　必须有一定威望，能够协调好各个部门之间的关系，并且能较快地接受新思想，新概念。

　　应该对计算机系统有一定的了解。

　　有较高的文化素质，善于表达，以理服人，能与人合作共事。

　　能较快掌握方天 ERP系统，理解其设计思想。

　　项目经理一经确认,不应轻易变动。

　　其它小组成员由企业既熟悉内部管理又懂计算机系统的系统分析人员、各职能部门经理、方天实施顾问组成。其主要的职能是：

　　制定实施计划，保证计划实现;

　　组织、指导和推动职能组的工作;

　　负责数据准备，监控输入数据的准确和完整;

　　负责系统测试和导航，研究方天 ERP系统同现行管理的区别，提出解决办法和建议;

　　制定培训计划，开展内部培训;

　　主持制定新的工作准则和规程;

　　提交各阶段工作成果报告;

　　方天 ERP系统的日常维护工作，确保系统的正常运行。

　　1.5.3 职能小组

　　职能小组成员主要包括企业生产制造部门及相关职能部门的领导或业务骨干，如：计划、生产、工程、物料、采购、财务、销售等部门。小组成员应该十分熟悉本部门工作和情况，也了解其它部门情况和相互关系、而且敬业进取，并且能较快接受新事物，理解新管理模式。

　　职能小组主要职责有：

　　整理各职能部门的基础资料，如：物料编码、结构清单、工序编码、岗位单价、库存信息等;

　　规范及结合系统确定各职能部门的工作流程;

　　贯彻方天 ERP系统设计思想到各部门的各个员工;

　　在系统试运行期间，回馈系统执行层信息，研究解决管理存在的问题。